As 4 disciplinas da execução

O maior inimigo da execução, segundo os autores, é o próprio trabalho diário. Para exprimir melhor esse elemento dificultador, eles criaram o conceito de “redemoinho”. Trata-se, em suma, da enorme quantidade de energia que é necessária para manter as operações cotidianas em funcionamento. Ironicamente, isso é o que impede ou dificulta a execução de quaisquer coisas novas. Esse “redemoinho” tira o seu foco, comprometendo a tarefa de impulsionar sua equipe.
 

Nem todos os líderes são capazes de diferenciar as metas estratégicas do redemoinho. Isso ocorre porque ambos são igualmente necessários à sobrevivência de uma empresa. Entretanto, são claramente diferentes. O mais importante é que eles competem incansavelmente por atenção, energia, recursos e tempo. Não é preciso pensar muito para descobrir quem sairá vencedor dessa luta, não é mesmo?

O redemoinho sempre é urgente e ocorre a cada minuto, atuando sobre você e os seus colaboradores. As metas que o seu negócio estabelece para progredir são muito importantes. Porém, quando “importância” e “urgência” entrarem em conflito, a urgência vencerá todas as vezes. Ao se conscientizar dessa batalha, você perceberá que ela ocorre em todos os locais e com todas as equipes que tentam implementar algo novo. Ser capaz de executar a despeito desse “redemoinho” implica em superar todos os elementos que provocam distração e inércia. Todavia, os autores não defendem que o “redemoinho” seja algo ruim. Afinal, ele mantém viva a organização e, logo, não deve ser ignorado. Caso você negligencie a urgência, ela matará o seu negócio. Contudo, é preciso levar em consideração que quando você ignora o que é importante também poderá comprometer o seu negócio a longo prazo. Dito de outra forma, se você operar apenas dentro do redemoinho, não progredirá. Nesse cenário, toda a sua energia será consumida na tentativa de sobreviver à ventania. O grande desafio consiste na execução das suas metas mais relevantes em meio às demandas urgentes.
 

As 4 disciplinas da execução

Por mais que as disciplinas possam, em um primeiro momento, parecer simples, elas não são, de modo algum, simplistas. Isso quer dizer que podem mudar profundamente a forma pela qual você aborda suas metas. Logo após adotá-las, você nunca mais será o mesmo líder. De acordo com os autores, isso é válido para todos os tipos de lideranças: donos de grandes empresas, gerente de vendas, gestor de projetos etc.

Essas disciplinas representam, em termos práticos, um grande avanço em relação aos modos tradicionais para impulsionar organizações e equipes. Agora que chegamos à metade da leitura, apresentamos uma perspectiva geral das quatro disciplinas. Vamos lá?
 

Quanto mais tentar fazer, menos você realizará. Esse é um princípio inevitável e inflexível de nossas convivências profissionais. Infelizmente, muitos líderes o esquecem em algum momento. Isso se dá porque os líderes ambiciosos e inteligentes não desejam fazer o mínimo. Pelo contrário, almejam realizar o máximo possível, até mesmo aqueles que são mais experientes. Ainda assim, sempre existirão ideias melhores do que a sua organização poderá executar. Por esse motivo, um dos seus primeiros desafios consiste em enfatizar o que, de fato, é crucialmente importante. Por exemplo, caso você esteja tentando executar cinco, dez ou, quem sabe, vinte metas importantes, sua equipe não conseguirá manter o foco. Esse lapso de concentração elevará a força do “redemoinho”, dispersando os seus esforços e impossibilitando o sucesso.

Essa situação é particularmente problemática quando existem muitas metas, sobretudo, nos mais altos níveis organizacionais. Consequentemente, todas podem se desdobrar em dezenas e, finalmente, em centenas de pequenas metas, criando uma verdadeira rede de complexidades.

Mas, se você delimitar o foco de sua equipe, concentrando-se em apenas 1 ou 2 metas realmente importantes, todos os colaboradores terão mais facilidade em compreender qual é a prioridade máxima da organização. As outras atividades podem, então, ser classificadas como “redemoinho”. Como líder, você obterá a vantagem adicional de abandonar uma coletânea de metas ma definidas e difíceis de comunica. Em troca, terá um grupo focado e pequeno de metas alcançáveis.
 

A segunda disciplina é a das alavancas. Ela é baseada em um princípio muito simples, segundo o qual, cada atividade é realizada de uma forma diferente. Algumas têm mais impactos que outras, principalmente, quando devidamente direcionadas.

Independentemente da estratégia que você estiver seguindo, o progresso se fundamentará em apenas 2 tipos de métricas: de direção e históricas. As medidas históricas são definidas como avaliações de seguimento de uma meta crucialmente importante.

Entre as medidas históricas, bons exemplos podem ser encontrados nos índices de satisfação dos clientes, na participação de mercado, nos lucros e nos rendimentos. Quando você receber esses indicadores, saberá, portanto, que a performance que os tornaram possíveis já ficaram no passado. Portanto, não podem mais ser ajustados.

As medidas de direção, por outro lado, são bem diferentes. Elas se relacionam ao impacto que sua equipe necessita realizar para atingir as metas delineadas. Essencialmente, elas avaliam novos comportamentos que podem resultar no sucesso de suas medidas históricas.

Duas características são indispensáveis para constituir boas medidas de direção. Em primeiro lugar, elas devem ser preditivas, em relação ao alcance da meta, e influenciáveis pelos integrantes da equipe. Convém ficar atento a esse ponto, uma vez que, no fim das contas, as medidas históricas são as mais importantes metas de realizações. Em outras palavras, a definição de medidas de direção adequadas permite atingir medidas históricas.
 

Os profissionais operam de modo diferente quando mantêm um placar. A propósito, os mais altos níveis de desempenho se originam nos indivíduos que estão engajados emocionalmente. Similarmente, tal engajamento é uma decorrência do conhecimento do placar, ou seja, quando as pessoas sabem que estão perdendo ou ganhando. É simples assim. No entanto, para levar sua equipe à mais alta performance, é preciso projetar um tipo de placar específico para ela.

Nossos autores enfatizam que esse placar deve ser, necessariamente, simples. Tanto que os integrantes da equipe possam identificar rapidamente se estão perdendo ou vencendo. Isso é importante porque, caso o placar não seja suficientemente claro, os “jogos” que você deseja serão abandonados ao “redemoinho” de outras iniciativas. Assim, quando a equipe não sabe a própria situação real, provavelmente caminhará para o fracasso.
 

Cadência de responsabilidade pode ser compreendida como uma dinâmica de reuniões frequentes e regulares de toda a equipe. Claramente, para que surta o efeito desejado, as reuniões devem ser pautadas por metas crucialmente importantes.

É altamente recomendável que as reuniões ocorram, ao menos, 1 vez por semana. Elas não devem ultrapassar os trinta minutos de duração. Nesse tempo, relativamente curto, os colaboradores se responsabilizam mutuamente, tanto pela produção de resultados quanto pela superação do “redemoinho”.

Notas finais

Cumpre ressaltar, por fim, que equipes comprometidas com novos conjuntos de metas semanais, conforme as sugestões dos autores, criam planos perfeitamente adaptados às oportunidades e desafios de uma organização. Essa qualidade jamais poderia ser prevista, por exemplo, em um plano estratégico anual.

Posto que o plano será adaptado na exata velocidade exigida pelo negócio, os resultados serão fantásticos. A sua equipe poderá direcionar toda a energia para atingir a meta mais importante sem, para tanto, ficar bloqueada no “redemoinho” de constantes mudanças ao seu redor.

Quando sua equipe passar a vislumbrar a medida histórica de grandes metas avançarem como um resultado direto dos seus próprios esforços, compreenderá que está vencendo. Acredite: nada eleva tanto o engajamento e o moral de um time quanto a vitória.

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