Pipeline de Liderança

As passagens de liderança

O elemento central da presente obra se estende pelas 6 passagens de liderança. Para os autores, trata-se dos eventos mais importantes na carreira de um líder.

Cada uma delas exige a articulação de diferentes valores, habilidades e gestão de tempo, marcando a superação dos desafios que minam o seu desenvolvimento como líder.

Primeira passagem: de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros

O autogerenciamento é disposição a partir da qual você melhor contribui para o sucesso de uma organização, realizando as tarefas designadas dentro dos prazos estabelecidos, de modo a atender plenamente os objetivos do negócio.

As habilidades geralmente relacionadas à primeira passagem envolvem planejamento, pontualidade, conteúdo, qualidade e confiabilidade. Ao se tornar proficiente nesses aspectos, a tendência é que você passe a ser considerado apto a receber uma promoção que o leve a uma posição de gestor de “primeira linha”.

Como esse movimento é, muitas vezes, mais problemático do que previsto, muitos profissionais se sentem relutantes em abandonar as funções nas quais se destacaram inicialmente.

Há, também, aqueles que abdicam de qualquer mudança em suas funções, preferindo aprofundar, cada vez mais, seus conhecimentos técnicos.

As habilidades necessárias a partir desse ponto referem-se a ajudar os outros a obterem sucesso, motivando, treinando e mensurando o trabalho dos demais colaboradores.

Segunda passagem: de gerenciar outros a gerenciar gestores

Nessa passagem, os gerentes se movem para o gerenciamento “puro” em seus trabalhos, o que implica, necessariamente, abandonar quaisquer tarefas exclusivamente individuais.

Infelizmente, tal segundo nível de gerenciamento costuma ser ignorado por muitas empresas, que não se atentam para o fato de que há diferenças substanciais nessa transição.

Aqui, as habilidades necessárias incluem a capacidade de selecionar pessoas para o nível anterior, atribuindo-lhes tarefas gerenciais e de liderança, mensurando o progresso realizado e oferecendo orientações precisas.

Nesse ponto, os gerentes devem começar a pensar estrategicamente, levando em consideração os objetivos globais da organização. Todavia, muitos líderes que assumem essa posição “pulam” o primeiro nível, o que pode gerar sérios problemas, à medida que eles ainda esperam que os gerentes de primeiro nível sejam especialistas técnicos.

Para evitar que isso aconteça e, consequentemente, o pipeline de liderança seja obstruído, é altamente recomendável que a organização disponibilize todo o suporte necessário para esses gerentes, inclusive, com o oferecimento de treinamentos e capacitações específicas.

Terceira passagem: de gerenciar gestores a gestor funcional

A comunicação com os colaboradores individuais pode representar um grande desafio, uma vez que requer a penetração em dois níveis distintos. Sendo assim, uma boa comunicação pode envolver a liderança em áreas que estão fora de sua zona de conforto, indo além dos conhecimentos técnicos.

Os gerentes de terceiro nível devem desenvolver a capacidade de compreender as exigências necessárias para a plena realização do trabalho de todos os membros da equipe, além de avaliá-los.

Frequentemente, os relatórios produzidos nesse nível de gerenciamento provêm de áreas funcionalmente diferentes e, portanto, os líderes devem estar preparados para analisar objetivamente uma ampla variedade de funções.

Tudo isso leva tempo e requer a capacidade de delegar tarefas funcionais para direcionar os relatórios.

Nesse contexto, ter uma perspectiva estratégica é essencial, pois, somente assim, os gerentes podem orientar suas decisões para o futuro, isto é, construindo vantagens competitivas sustentáveis, em vez de priorizar ganhos imediatos de curto prazo.

Quarta passagem: de gestor funcional a gestor de negócios

Segundo os autores, trata-se da passagem que, por um lado, é a mais satisfatória e, por outro, a mais desafiadora da carreira de um líder. Os gestores de negócio, em geral, gozam de maior autonomia, conseguindo visualizar uma ligação direta entre suas decisões e os resultados obtidos pela organização.

Isso requer uma profunda alteração nos padrões de pensamento e, consequentemente, no processo de tomada de decisões, partindo de um pressuposto no qual os aspectos funcionais ou técnicos predominam para chegar a um novo patamar, segundo o qual a perspectiva de lucro é o elemento central.

Há, também, toda uma gama de novas e desconhecidas responsabilidades, como a necessidade de trabalhar eficientemente como uma variedade ainda maior de pessoas, a fim de encontrar um justo equilíbrio entre os objetivos futuros e as demandas atuais da empresa.

Quinta passagem: de gestor de negócios a gestor de grupos

Essa é a passagem de gerir um negócio a gerir múltiplos negócios. Um gestor de grupos valoriza o sucesso de outras empresas, não apenas o de sua própria organização. Esse nível requer, também, uma alteração crítica em, pelo menos, quatro conjuntos de habilidades.

Primeiramente, os gestores de grupo devem se tornar proficientes na avaliação das estratégias implementadas para fins de alocação e investimento de capitais.

Essa é uma habilidade bastante sofisticada que envolve aprender a fazer as perguntas certas, analisar os dados pertinentes e obter o melhor enfoque para entender quais estratégias apresentam maior probabilidade de sucesso e, portanto, merecem ser financiadas.

O segundo conjunto de habilidades refere-se ao desenvolvimento de novos gestores de negócios.

Como parte dessa evolução, os gestores de grupos precisam saber quem, entre os gestores funcionais, está pronto para chegar ao próximo nível. Afinal, oferecer coaching aos novos gestores de negócios é um papel importante de todo líder que atinge esse estágio.

O terceiro conjunto de habilidades tem a ver com a aptidão de cunhar estratégias de portfólio, algo bem diferente das estratégias de negócios e que, portanto, impõe uma mudança de percepção. Essa é a primeira vez que o líder em questão terá de fazer perguntas desse tipo:

eu tenho o conjunto certo de negócios?

quais modelos de negócios devem ser adicionados, subtraídos ou alterados para nos posicionar corretamente e, assim, assegurar ganhos atuais e futuros?

Em quarto lugar, os gestores de grupo devem se tornar especialistas em avaliar se eles possuem as capacidades básicas para vencer. Isso significa evitar considerações ilusórias e fazer balanços objetivos acerca dos recursos disponíveis a cada momento, adotando julgamentos baseados apenas em análises objetivas e na experiência acumulada.

Sexta passagem: de gestor de grupos a gestor corporativo

A transição para a sexta passagem é muito mais focada em valores do que em habilidades. Em um escopo ainda maior do que no quinto nível, os líderes devem reinventar seus próprios conceitos de gestão, tornando-se pensadores visionários.

Concomitantemente, devem desenvolver mecanismos operacionais para conhecer e impulsionar, na empresa, resultados a curto prazo que estejam em sintonia com a estratégia de longo prazo.

Esse novo papel de liderança depende, muitas vezes, de uma aguçada sensibilidade, no sentido de gerenciar grupos externos e detectar mudanças significativas em seu ambiente de negócios, agindo sobre elas proativamente (em vez de reativamente).

O gestor corporativo precisa aceitar o fato de que seu desempenho como CEO será baseado em três ou quatro decisões realmente cruciais por ano. Logo, o ideal é definir essas poucas prioridades e se concentrar nelas.

Há uma sutil, mas fundamental, modificação nas responsabilidades quando o líder evolui do pensamento estratégico para o visionário e, similarmente, de uma perspectiva operacional para adotar um enfoque holístico.

Desse modo, os gestores corporativos devem deixar de lado as preocupações referentes a produtos ou clientes específicos e deslocar o foco para o todo, perguntando-se, por exemplo: “qual é a qualidade de tudo o que concebemos, desenvolvemos, produzimos e comercializamos ao conjunto dos nossos clientes?”

Finalmente, nesse nível, um CEO deve reunir uma equipe de colaboradores diretos, selecionando os mais ambiciosos e competentes, embora saiba que alguns deles almejem tomar o seu lugar.

Segundo os nossos autores, essa é a única posição de liderança em que é indispensável inspirar todos os funcionários por meio da eficaz utilização das mais variadas ferramentas de comunicação.

Quanto aos problemas no pipeline de liderança, eles ocorrem no sexto nível porque os CEOs não se conscientizam de que se trata de uma passagem extremamente significativa que exige uma mudança radical de valores, conforme mencionado.

De fato, a preparação para o cargo de diretor executivo é o resultado de uma série de ricas experiências ao longo do tempo.

A melhor abordagem, portanto, é aquela que fornece atribuições cuidadosamente selecionadas visando alavancar o potencial e possibilitar o desenvolvimento das habilidades necessárias para o mais alto nível de liderança.

Apesar da utilidade do coaching como um complemento desse processo evolutivo, as pessoas geralmente precisam de tempo, vivência e, sobretudo, atribuições corretas para se tornarem CEOs competentes.

Notas Finais

Pipeline de Liderança é, sem dúvida alguma, uma leitura essencial para profissionais de todas as idades e segmentos. Entretanto, é obrigatório para quem está considerando iniciar uma carreira profissional e deseja construir uma trajetória de sucesso.

Afinal, os autores esclarecem conceitos fundamentais, levando os leitores ao conhecimento de que diferentes níveis de liderança em uma organização exigem conjuntos específicos de habilidades e, em alguns casos, valores diferentes.

Como cada nível apresenta suas próprias armadilhas, a superação das adversidades e dos imprevistos pode ser alcançada pelo profissional que estabelece uma forte sintonia com o seu nível atual, enquanto se fortalece para chegar, cada vez mais competente e seguro de si, ao estágio seguinte.

Fonte: APP 12Min